中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)階段可以通過兩個(gè)基本變量來劃分，一是時(shí)間，即成長(zhǎng)模型中的時(shí)間軸；對(duì)企業(yè)組織而言，它有起點(diǎn)但無終點(diǎn)；二是績(jī)效，即衡量企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)，即成長(zhǎng)模型中的縱軸，它可以是銷售及利潤(rùn)規(guī)模，也可以是資產(chǎn)規(guī)模，還可以是數(shù)字化指標(biāo)背后的企業(yè)能力和優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)每一次成長(zhǎng)，都會(huì)經(jīng)歷一次整合。第一次整合叫職能發(fā)展，企業(yè)開始建立有部門有職能的管理系統(tǒng)，從老板的個(gè)人指揮變成團(tuán)體作戰(zhàn)；第二次整合叫做體制變革，搭建小組架構(gòu)、建立激勵(lì)機(jī)制、構(gòu)建干部管理、重視人才發(fā)展；第三次整合叫結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)開始多元化的時(shí)候，就需要考慮分子公司集團(tuán)管控，平臺(tái)流程，使企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)換；第四次整合稱為跨越與進(jìn)化，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

企業(yè)成長(zhǎng)的5個(gè)階段都有不同的管理任務(wù)：

第一階段創(chuàng)業(yè)期。此階段是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的從無到有的創(chuàng)造過程，創(chuàng)業(yè)成功與否都有運(yùn)氣的成分，所以首要任務(wù)是活下去。

第二階段機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。此階段企業(yè)主要依靠市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)紅利下成長(zhǎng)，因此該階段主要是靠營(yíng)銷拉動(dòng)來實(shí)現(xiàn)從外部機(jī)會(huì)到內(nèi)部業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

第三階段系統(tǒng)成長(zhǎng)。此階段企業(yè)不再單純依靠外部的市場(chǎng)機(jī)遇和紅利，而是企業(yè)的整體系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)高歌猛進(jìn)的增長(zhǎng)。因此企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略意圖，高能組織人才密度，和實(shí)現(xiàn)流程化和規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

第四階段分蘗成長(zhǎng)。此階段主要是業(yè)務(wù)的多元發(fā)展。當(dāng)“第一曲線”達(dá)到一定高度時(shí)，“第二曲線”就應(yīng)發(fā)育并拉升。因此這個(gè)階段的關(guān)鍵任務(wù)是新業(yè)務(wù)的發(fā)育。

第五階段重構(gòu)成長(zhǎng)。此階段主要是企業(yè)受到內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的影響，而進(jìn)行的一系列的重新思考、定義、設(shè)計(jì)、構(gòu)造等，可以稱為“從戰(zhàn)略上反自己”。此階段的戰(zhàn)略路徑是重新選擇一片藍(lán)海，或者改變目的地和航線。

企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的主要依靠?jī)蓚€(gè)部分，一個(gè)是戰(zhàn)略，另一個(gè)是組織。

戰(zhàn)略是什么？可分為三個(gè)層面，第一層面是聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略市場(chǎng)消耗過多的精力；第二層面是看到客戶的價(jià)值增量和迭代，不斷通過新產(chǎn)品來滿足客戶不斷變化的新需求；第三層面是資源壓強(qiáng)，集中精力在一個(gè)點(diǎn)上尋求突破。

組織是什么？第一是通過每年固定校招，吸引一批具有潛力的學(xué)生兵，并不斷培養(yǎng)、注入企業(yè)文化，使其組成能夠理解戰(zhàn)略的戰(zhàn)斗隊(duì)伍；第二是建立張力及生態(tài)機(jī)制，簡(jiǎn)單說就是企業(yè)的應(yīng)變機(jī)制組織變化，根據(jù)不同時(shí)段調(diào)整自我組織。其中張力可分為兩部分，第一部分是則是軍隊(duì)+校園文化，另一個(gè)是進(jìn)化型領(lǐng)導(dǎo)。軍隊(duì)強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，而校園講究思想開放性，此時(shí)張力是一張一弛，既要保持紀(jì)律，又要開放思維。組織需要讓領(lǐng)導(dǎo)一直嘗試去成長(zhǎng)，不斷學(xué)習(xí)汲取新知識(shí)，推動(dòng)組織長(zhǎng)期進(jìn)化。

增長(zhǎng)是企業(yè)的核心，成長(zhǎng)是企業(yè)的最大結(jié)果。靠什么成長(zhǎng)？就是靠戰(zhàn)略和組織這里面成長(zhǎng)之心，也就是說企業(yè)的愿景使命，戰(zhàn)略之門，成長(zhǎng)的方法路徑。剛才看到贏的邏輯就是為了解決戰(zhàn)略組織資本，就是為了達(dá)成戰(zhàn)略的組織體系。 

成長(zhǎng)之心可具象為企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略之門是成長(zhǎng)的方式、路徑和邏輯，組織之門是支持戰(zhàn)略達(dá)成的組織體系和組織能力。

華為創(chuàng)始人任正非先生曾表示：“戰(zhàn)略大致正確，組織充滿活力。”戰(zhàn)略不太可能規(guī)劃得特別精準(zhǔn)，所以只要大方向不錯(cuò)，再通過充滿活力的組織，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整慢慢完善即可。

戰(zhàn)略和組織各有三個(gè)基本變量，可概括為“二門生六翼”。

戰(zhàn)略—機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)—價(jià)值創(chuàng)造—資源整合

戰(zhàn)略的第一大變量做什么？這個(gè)問題可以概括為機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家要去尋找企業(yè)生存和發(fā)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，洞察需求空間和市場(chǎng)空間。

第二大變量是如何做？如何基于目標(biāo)市場(chǎng)和客戶價(jià)值的定位，設(shè)計(jì)和構(gòu)造價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制、途徑，以及獲取收益的方式。

第三大變量是憑什么做？也就是實(shí)現(xiàn)價(jià)值、獲取收益需要依托多種資源。

通常情況下，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略決策，其思路是先選擇機(jī)會(huì)，再進(jìn)行價(jià)值定位，最后整合資源。但也有另一種反向思考思路：有了一定資源，再考慮資源能轉(zhuǎn)化成什么樣的價(jià)值；價(jià)值能開辟出什么樣的市場(chǎng)空間。

所以，戰(zhàn)略，從機(jī)會(huì)出發(fā)，是由外而內(nèi)邏輯；從資源出發(fā)，是由內(nèi)而外邏輯。這是兩種不同的戰(zhàn)略構(gòu)建路線。

組織—架構(gòu)流程—團(tuán)隊(duì)建設(shè)—企業(yè)文化

組織的第一大變量是規(guī)則平臺(tái)。組織的規(guī)則，也叫組織的秩序。 員工好比是演員，他們來演戲，你要給他一個(gè)劇本。這個(gè)劇本就是他們的行為規(guī)范，包括企業(yè)內(nèi)部的組織分工、架構(gòu)、流程等。

第二大變量是團(tuán)隊(duì)打造。企業(yè)可能會(huì)有較多高層次人才，但這些人才組合起來不一定是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)內(nèi)部要形成合作和信任關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

第三大變量是文化選擇。影響組織長(zhǎng)治久安的最重要因素是組織的靈魂，也就是價(jià)值觀、企業(yè)精神以及組織氛圍。提煉價(jià)值觀、傳播價(jià)值觀、踐行價(jià)值觀，是企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。

機(jī)會(huì)性市場(chǎng)是在一定市場(chǎng)增量的同時(shí)，利用技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)顧客價(jià)值的鎖定，最后使其成為關(guān)鍵客戶。機(jī)會(huì)性市場(chǎng)有三個(gè)，一個(gè)是總體市場(chǎng)空間開得大、長(zhǎng)得大；第二個(gè)是新玩家入局，老玩家出局；第三個(gè)是有了一批忠誠(chéng)客戶，并跟你進(jìn)行強(qiáng)烈的高度的互相依存關(guān)系，這就叫機(jī)會(huì)性市場(chǎng)。

從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)可以分為4個(gè)戰(zhàn)略，分別是營(yíng)銷拉動(dòng)、產(chǎn)研推動(dòng)、產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)和系統(tǒng)成長(zhǎng)。

營(yíng)銷拉動(dòng)：通過營(yíng)銷策略，提高產(chǎn)品知名度和市場(chǎng)占有率。

產(chǎn)研推動(dòng)：通過研發(fā)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值。

產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)：將營(yíng)銷和研發(fā)緊密結(jié)合，形成協(xié)同效應(yīng)。

系統(tǒng)成長(zhǎng)：通過產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)中最需要重視的戰(zhàn)略是產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)。產(chǎn)品是客戶與你真正長(zhǎng)期鏈接的載體；營(yíng)銷是讓客戶知道你用什么產(chǎn)品去滿足他的需求；產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)是為你的企業(yè)裝上雙缸發(fā)動(dòng)機(jī)！

營(yíng)銷的核心就是圍繞這個(gè)單子來做提升和創(chuàng)新。如果企業(yè)做產(chǎn)品叫“以正取勝”的話，那么營(yíng)銷就需要做到“以奇制勝”。奇在與眾不同，奇在以客戶為中心。

“以奇制勝”的營(yíng)銷第一步要精準(zhǔn)定位客戶細(xì)分顧客群體；第二步是產(chǎn)品概念迎合顧客心理期待和需求痛點(diǎn)；第三是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的做法；第四是創(chuàng)立獨(dú)特的IP；第五是靈活快速迭代產(chǎn)品。

高能組織其實(shí)就是高能力、高能量、高績(jī)效。如果我們想要搭建從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到系統(tǒng)成長(zhǎng)的高能組織，一定要具備六大能力。

第一大能力是打造學(xué)生兵，其中最重要的是重視校招，持續(xù)校招。

第二大能力是給學(xué)生兵高待遇要會(huì)算大帳，每年校招人才到企業(yè)后，肯定會(huì)有流失，但也會(huì)有留存。留存的人才往往是認(rèn)同組織文化，且已經(jīng)成長(zhǎng)了一定工作能力的。所以企業(yè)家不能因?yàn)橐粫r(shí)得失就放棄校招，校招是長(zhǎng)期招攬和培養(yǎng)企業(yè)人才的有效渠道。

第三大能力是提升組織張力，企業(yè)需要新老交替，通過高激勵(lì)與不對(duì)稱激勵(lì)來抗擊衰老、產(chǎn)生惰性的員工。

第四大能力是建立后備營(yíng)，培養(yǎng)讓A角有壓力的B角。

第五大能力是重視年輕干部的任用，善于、敢于提拔有能力的年輕人。

第六大能力是建立高濃度文化，第一是一定要有創(chuàng)業(yè)精神，第二是規(guī)矩上一定要實(shí)事求是，第三是一定要建立紅線。

企業(yè)不光要有高能的組織，還要具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，才能打造有激情的團(tuán)隊(duì)。

第一，領(lǐng)導(dǎo)需要有決策強(qiáng)權(quán)，但不能獨(dú)斷專行。小事可以跟隨團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果妥協(xié)，大事需要專斷。

第二，不要效仿其他公司弄太多條條框框，特別是小企業(yè)不要輕易學(xué)大企業(yè)的管理模式，因?yàn)榇笃髽I(yè)往往有自己的體系，冒然學(xué)習(xí)可能會(huì)適得其反。雖然管理體系不要冒然學(xué)習(xí)，但管理制度不能少，比方說目標(biāo)管理制度，薪酬考核制度，干部晉升制度等等核心制度和流程皆要具備。

第三，企業(yè)要從機(jī)會(huì)性成長(zhǎng)躍遷到系統(tǒng)性成長(zhǎng)，一定要解決領(lǐng)導(dǎo)的制度問題，需要從一桿子插到底指令型調(diào)整到管理分工的匯報(bào)軸線型。

第四，強(qiáng)化專業(yè)層面架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)在不專業(yè)的領(lǐng)域不要過多干預(yù)專業(yè)人員的工作，對(duì)職業(yè)經(jīng)理保持尊重信任。

第五，新老人都有心靈契約，所以我們不要做太強(qiáng)太遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況來規(guī)劃三年的公司發(fā)展戰(zhàn)略。其中還要具體拆分到一年內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，兩年內(nèi)達(dá)到什么，三年達(dá)到什么，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)保持激情，充滿斗志。

在企業(yè)從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)邁向系統(tǒng)成長(zhǎng)的過程中，企業(yè)也要小心踩上容易陷入的“六大坑”。

6.1持續(xù)力不足，在短期內(nèi)看不見成效就將業(yè)務(wù)停掉或換個(gè)戰(zhàn)線，是典型的游擊心態(tài)的體現(xiàn)。

6.2急功近利，在把握不足的時(shí)候，賭一把投入造成損失。

6.3好高騖遠(yuǎn)，三步并一步濃縮性成長(zhǎng)。

6.4獨(dú)斷專行，一言堂帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)。

6.5成王敗寇，濃郁的成王敗寇式文化，容易導(dǎo)致新人不敢嘗試。

6.6山頭林立，內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，只顧著自身利益，毫無大局觀，導(dǎo)致很多好的戰(zhàn)略不能施行。

衡量人才密度，可以通過一個(gè)公式計(jì)算：

人才密度=人才隊(duì)伍總體戰(zhàn)斗力÷人才資本化總成本

人才隊(duì)伍總體戰(zhàn)斗力由各類人才能力值相加而成，而各類人才能力值又是由其成員的能力值相加而成的。不同企業(yè)有不同的人才觀念，因此可能會(huì)延伸出不同的人才隊(duì)伍總體戰(zhàn)斗力衡量方式，在此更多呈現(xiàn)的是一種思路。如果以公式來計(jì)算，人才隊(duì)伍總戰(zhàn)斗力可以概括為α×研發(fā)類人才能力值+β×營(yíng)銷類人才能力值+γ×生產(chǎn)類人才能力值。α、β、γ是參數(shù)，代表每類人才的重要程度，也是對(duì)于業(yè)績(jī)的影響程度。

對(duì)于核心人才而言，“確定薪酬”只是基礎(chǔ)的部分，他們更關(guān)心自己的“不確定薪酬”。因此，當(dāng)用人才密度衡量核心人才隊(duì)伍時(shí)，“不確定薪酬”部分是必然要衡量的。只考核人才隊(duì)伍總體戰(zhàn)斗力沒有意義，因?yàn)檫@種能力可能是“花錢”或“堆人數(shù)”做出來的。而人才能力密度越大，表示企業(yè)能夠在一定的激勵(lì)水平下獲得更多的人才能力，這幾乎代表了其人才培養(yǎng)系統(tǒng)的強(qiáng)大程度。人才資本化總成本計(jì)算公式可以概括為人力總成本-低價(jià)值勞動(dòng)力總成本。

薪酬設(shè)計(jì)可以分為三部分來概括：職位體系、薪酬體系、績(jī)效考核。中小企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)可以先做職位體系，再做崗位價(jià)值分析和工時(shí)計(jì)算，最后做績(jī)效考核比例。

職位體系可以分為MTOP四大序列，M管理、T技術(shù)、O操作、P專業(yè)。不同的序列可以劃分不同的等級(jí)，如P1-10，根據(jù)等級(jí)來劃分薪酬。

薪酬體系首先要計(jì)算人力總成本和人效比，人力總成本可以按照工資+社保+福利+培訓(xùn)費(fèi)用來計(jì)算，人效比可以按照收入分和利潤(rùn)分兩種方法計(jì)算，人力總成本和人效比得出的數(shù)據(jù)，可以作為薪酬參考。其次薪酬體系還要做好分配，企業(yè)往往有三類人，掙錢的人、持平的人、虧錢的人，針對(duì)這三類人，薪酬的分配原則也要有所不同。最后還可以計(jì)算崗位價(jià)值，崗位價(jià)值可分為直接價(jià)值、間接價(jià)值和附帶責(zé)任，可根據(jù)不同的崗位進(jìn)行績(jī)效細(xì)分。

績(jī)效考核是指將工資分為基本工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資根據(jù)職級(jí)、時(shí)間來進(jìn)行考量。但考量同時(shí)，考核方法要提前與員工進(jìn)行同頻確認(rèn)，考核結(jié)果要公正公開，后期也要根據(jù)不同的變數(shù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

一年當(dāng)中每個(gè)階段都應(yīng)該有不同的計(jì)劃，年初根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定KPI；年中做目標(biāo)復(fù)盤，定期檢查目標(biāo)完成情況，分析原因，調(diào)整策略；年底根據(jù)目標(biāo)完成情況，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，提高員工工作效率；期間全年都要做企業(yè)文化建設(shè)，提高員工凝聚力和執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)一般會(huì)有濃郁的老板文化，創(chuàng)始人的個(gè)人經(jīng)歷、創(chuàng)業(yè)坎坷、思想理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這時(shí)需要將老板文化提煉后的共性價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，通過共識(shí)轉(zhuǎn)換為全體員工認(rèn)可的企業(yè)文化。最后，企業(yè)文化需要從形式上的口號(hào)和標(biāo)語，逐漸內(nèi)化為員工內(nèi)心的信念和行為準(zhǔn)則。

為什么要做任職資格？建立任職資格體系可以根據(jù)人才價(jià)值將員工分配到合適的崗位，最大程度貢獻(xiàn)能力。同時(shí)，依靠制度的力量，建立人才梯隊(duì)，才能讓企業(yè)長(zhǎng)期生存下去。

怎么做好任職資格？任職資格可以從領(lǐng)導(dǎo)力模型、自我管理能力兩大能力出發(fā)，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力、干部及通用素質(zhì)進(jìn)行評(píng)定

任職資格包含了什么？任職資格包含6大維度，知識(shí)、專業(yè)能力、專業(yè)成果、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、關(guān)鍵行為和其他參考項(xiàng)。

任職資格可以根據(jù)上圖所示，按圖所需去招人，參照標(biāo)準(zhǔn)提拔人，最大能力培養(yǎng)人。

學(xué)生兵是企業(yè)選拔干部的資源池，所以企業(yè)需要重視校招、持續(xù)校招，從校園選拔符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人才，并注重長(zhǎng)期培養(yǎng)，注入企業(yè)文化，使其快速成長(zhǎng)為后備干部。

選拔與培養(yǎng)干部需要遵從兩個(gè)原則，第一是以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)；第二是用好后備干部資源池。

BLM模型從市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

企業(yè)可利用BLM作為思維框架，提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在各方面的戰(zhàn)略思維能力。

此模型出自安索夫矩陣模型，其中促進(jìn)增長(zhǎng)的數(shù)值可分為“產(chǎn)品、市場(chǎng)”兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度又可按”新、老“進(jìn)行細(xì)分，因此最終形成二維四象限矩陣。

安索夫矩陣幾乎囊括了企業(yè)增長(zhǎng)的所有路徑，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是提供產(chǎn)品、滿足市場(chǎng)（或客戶）需求，而要想提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，除了通過開發(fā)更多客戶、開發(fā)空白區(qū)域等措施來不斷提升現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量（市場(chǎng)滲透）之外，還要為現(xiàn)有產(chǎn)品尋求新的應(yīng)用市場(chǎng)（市場(chǎng)開發(fā)），為現(xiàn)有客戶開發(fā)更多新品（產(chǎn)品開發(fā)），以及為新品找到更多的應(yīng)用市場(chǎng)（多元化）。

商業(yè)模式就是關(guān)于價(jià)值的創(chuàng)造過程，為了完成價(jià)值的創(chuàng)造，要涉及圖中的9個(gè)環(huán)節(jié)：客戶細(xì)分，價(jià)值主張，渠道通路，客戶關(guān)系，收入來源，核心資源，關(guān)鍵業(yè)務(wù)，合作伙伴，成本結(jié)構(gòu)。以中間的價(jià)值主張為基點(diǎn)，把圖分為左右兩塊，左邊是對(duì)內(nèi)，如何創(chuàng)造價(jià)值；右邊是對(duì)外，如何交付價(jià)值。

平衡積分卡是一種基于戰(zhàn)略管理的績(jī)效考核方式，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡具有四項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)平衡：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展。

平衡積分卡可作為一個(gè)系統(tǒng)整體，高層管理者在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)考核時(shí)，可以盡可能量化各類考核指標(biāo)，以此來推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。